一纸协议背后，是早已写好的资本剧本。当信达生物将药品权益交给股东之一的礼来时，这不仅是两家公司的合作，更揭示了全球创新药产业链正在经历一场静默而深刻的重构。

礼来董事长兼CEO Dave Ricks在2026年J.P.摩根医疗健康大会上透露，礼来通过名为“Catalyze 360”的合作模式，在2025年平均每9天就完成一笔交易。这种高频、灵活的BD(业务发展)策略，正在为礼来编织一张巨大的外部创新网络。

这张网络的一个关键节点，正是其作为股东的创新药企信达生物。

01效率驱动的“预制的内部循环”

“左手倒右手”式的BD交易，表面看是关联交易，实质是全球医药产业在效率与风险双重压力下演化出的 “预制的内部循环” 。

摩根大通的分析指出，MNC(跨国药企)对中国资产的“采购”倾向日益明显，核心逻辑在于 “成本与效果的极致平衡” ——在中国获取同等级别创新管线的成本可能仅为美国的30%至40%。

这种合作超越了传统意义上的风险投资。它更像是MNC在其核心管线之外，设立的若干个高效、专注且风险隔离的“特种研发部队”。

作为股东的MNC，通过早期投资锁定了一张“未来创新成果的优先认购权”。当被投的Biotech(生物科技公司)研发出有潜力的资产时，作为“内部供应商”进行BD授权，就成了水到渠成的选择。整个过程显著降低了搜索成本、谈判摩擦和整合风险。

02 从资本绑定到业务耦合的多元模式

这种“内部循环”在实践中呈现出多种形态，深度和广度都在不断拓展。

模式一：管线“分发”与商业化外包

这是较为初级的形态。典型案例如礼来将其三代BTK抑制剂匹妥布替尼的中国区商业化权益授予信达生物。于礼来而言，这款产品在其全球版图中或许并非优先级最高的核心资产，但对中国市场仍有价值。

通过交给熟悉本土战场且拥有高效销售团队的信达来运作，能实现资源的最优配置。这本质上是MNC将非核心资产的区域运营权，在熟悉的合作伙伴网络内进行“分发”。

模式二：基于股权的深度联合开发(Co-Co模式)

这代表了更前沿、更紧密的耦合。例如，信达生物与另一股东武田制药达成的合作，就采用了“Co-Co模式”，即双方联合开发、联合商业化。

在这种模式下，双方不再是简单的“买方与卖方”，而是真正的利益共同体和联合体。股东关系在此确保了战略目标的高度一致、决策流程的简化以及利润分配的复杂性得以在信任基础上协商解决。

模式三：开放生态与创新优先权

以礼来的“Catalyze 360”战略为代表，MNC构建一个开放创新平台，向外部Biotech(无论是否持股)开放实验室、计算资源和专业知识，以换取对未来创新成果的优先许可权或认购权。

这种模式更像是一个 “创新漏斗” ，通过广泛的早期接触和轻度协作，筛选出最有潜力的项目和团队，为后续的股权投入或深度BD铺平道路，将外部创新系统地、低风险地内部化。

03 各取所需的精密计算

驱动这一趋势的，是交易各方基于自身战略的精密计算。

对于跨国药企(MNC)而言：

破解创新者窘境：庞大的身躯难以在每一个前沿快速转身。投资并绑定头部Biotech，相当于体外培育了敏捷的创新引擎。

提升资本效率：直接用高估值股票作为“并购货币”，或使用相对小额的投资撬动对未来重磅产品的优先获取权，是资本的高效运用。

分散研发风险：将高风险、高不确定性的早期探索分散给多个Biotech，自身则扮演更擅长的后期开发与全球商业化角色。

对于中国创新药企(Biotech)而言：

获取确定性：在研发“死亡之谷”面前，巨头的股东身份本身就是一种信用背书和 “未来退出承诺” ，极大缓解了融资和发展的不确定性。

接入全球网络：不仅能获得资金，更能直接获取MNC的研发经验、全球法规知识和商业化渠道，是最直接的国际化捷径。

优化资源配置：可以更专注于自己最擅长的前沿探索和快速研发，将不擅长的全球多中心临床试验或市场推广，交给股东兼合作伙伴。

04 产业逻辑与估值体系的重构

“左手倒右手”的常态化，正在深刻改变创新药行业的游戏规则和估值逻辑。

它首先加速了 “哑铃型”产业格局的固化。一端是少数具备强大资本、商业化和全球整合能力的平台型MNC，另一端是大量专注前沿研发的Biotech，而中间地带(中型药企)的生存空间被挤压。MNC通过资本纽带，将顶尖的Biotech“编入”自己的作战序列。

其次，它重构了创新药企的估值模型。一家Biotech的价值，不仅在于其管线数据，也在于其被哪些MNC“绑定”以及绑定的深度。其估值中开始包含“被并购或深度合作的期权价值”。

摩根士丹利的报告指出，到2035年，美欧药企因专利到期产生的收入缺口将达1150亿美元。这个巨大的缺口，正是通过这种高效的“内部循环”BD来填补。2025年，中国创新药对外授权总金额突破1000亿美元，背后就有这套逻辑的强力驱动。

综合来看，“左手倒右手”式的BD合作，从一个偶然现象演变为一种常态化的产业协作模式，已是必然趋势。但它不会停留在简单粗暴的关联交易层面，而是会向更体系化、更智能化的方向发展。

合作模式也将从单一的许可授权，演变为股权联合、利润共享、风险共担的多元化利益共同体。单纯的“买卖”关系将升级为“共同创业”关系。