在回爱民的职业生涯中，他在复星医药主导合作开发的mRNA新冠疫苗复必泰广为人知。但鲜为人知的是，早在2017年11月，回爱民刚刚加入复星医药时，对肿瘤疫苗极感兴趣的他便飞赴波士顿与Moderna探讨合作。虽然最后因为对方首付款要价太高没有谈妥，但是机会总是留给有准备的人。到了2020年初，回爱民凭借敏锐的直觉果断出击，在公司的支持下，一举拿下了与德国BioNTech的新冠疫苗合作，首付款从最初的3500万美金谈到了100万美金。

“为什么价格能谈这么低?因为那个时间点没人觉得mRNA疫苗能成功，国内更是鲜有大药企愿意接洽。“回顾这段经历，回爱民向医药魔方强调了时机的重要性。

2023年资本市场步入寒冬时，回爱民做出了职业生涯中又一次重大决策——创立惠正奇医药，亲自下场死磕底层mRNA技术的自主研发。面对外界持续不断的关于“为何偏在寒冬创业”的惊诧与疑虑，他一直用八个字回应：“水到渠成，恰逢良机”。

这又是一个关于时机的故事。在他看来，当一家初创公司能在寒冬中穿好“防寒服”入局、做实基本功，那么跨过寒冬，离春天就只剩一步之遥。反之，如果等春天来了再入场，大概率会错失先机。后来又有人问他，大环境越来越冷了，还是恰逢良机吗?他则回答：“对于走在正确道路上的创业者来说，只要你真心想做这件事，随时都可以起步。”

从复星医药到惠正奇，回爱民一直对mRNA技术情有独钟。其实回爱民和mRNA结缘可以追溯到20多年前。在2000年出版的英文专著“Molecular Genetics of Cancer”中，回爱民作为该书主笔者中唯一一位亚裔，主笔了“Genetics of liver Cancer”一章，其中有一节是“DNA methylation”，讨论了DNA过度甲基化如何通过阻止mRNA转录导致抑癌基因失活，进而引起肿瘤发生和进展。

他在担任复星医药执行总裁兼全球研发总裁时则提出了关于“跳跃性赶超”的战略理念，是他一直笃信的核心研发哲学。虽然一直喜欢探索新技术，但是回爱民直言，“我从来不跟风。不是因为它热我才做，只要看准了，热了我做，不热了我还继续做。为什么?因为我认可的是这项技术。跟风的人永远走不到前头，真正的决胜关键在于你的前瞻性。”

决策总是关于时机的选择，但是时机有多个层面，资本市场有周期，一个新技术的发展有周期，制药产业也有周期，公司也要经历冷暖周期，这些周期有的短有的长，一个资本市场的上下行周期往往是3到5年，而一款创新药的研发周期长达10年甚至更久，周期相互交织错综复杂，如何真正理解和把握做决策的时机呢?回爱民用他三十余年的产业沉浮与实战经验，给出了他的答案。

寒冬创业却是“恰逢良机”

医药魔方：2023年您选择离开复星医药创立惠正奇医药时，正值生物医药资本市场的寒冬，但是您曾比喻“既然公司要经历春夏秋冬，从冬季出发未必是坏事，因为穿了防寒服”。“防寒服”是指什么?寒冬的大环境有没有创造一些战略红利?

回爱民：生在寒冬，我们就是有备而来。所谓“防寒服”，首先是心理预期上做好了艰苦奋斗的准备，但同时有一个坚定的信念，那就是前途一定是光明的。资本市场具有周期性，既然到了低谷，就必然会回升。 除了心理准备，更重要的是实质性的战略调整。

2021年末刚考虑创业时，资本市场还没有进入寒冬。当时的行业风气是“高举高打”，动辄融巨资、找大咖，连规划三五年后IPO都被认为太慢。但我在2023年离职创业时，行业已入寒冬。

以团队组建为例，按照我最早的构想，我已经物色好了两位美国人分别担任CSO(首席科学官)和CTO(首席技术官)，但在寒冬之下，我果断放弃了招募这两位“大咖”，转而全部招募中层骨干。因为我自己拥有东京大学分子生物学研究背景，并在美国国立癌症研究所从事了七年转化医学研究，完全能够胜任我们现阶段的研发需求。

其次是管线与方向的实质性调整。基于我个人的优势，我是肿瘤医生出身，拥有肿瘤分子生物学、转化医学背景，并在临床一线主导过小分子抗癌药及CD38抗体药的研发上市，我最初将公司定位为肿瘤免疫公司，规划了三个发展方向：mRNA、PROTAC(靶向蛋白降解)，以及License-in优质的肿瘤产品。但等公司真正运作起来时，我做出了一个重大的决策：砍掉后面两条腿，彻底聚焦，只保留mRNA这一个方向。

关于创业时机，很多人认为时机不对，当时都劝我等两三年行情变好再入局，但我认为恰逢良机。既然我们已经穿着“防寒服”有备而来，跨过寒冬就是春天，坚持两三年，当市场回暖时，我已经具备了扎实的储备，绝不会错过上升期的红利。反之，如果等春天来了再入场，大概率会错失先机。而且，如果我早一两年、在市场非常好的时候创业，那我可能就会高举高打，盲目招募高薪的CTO/CSO，全面铺开管线。以那种状态进入寒冬，后面的路会艰难得多。

医药魔方：您总是强调创业者要走在“正确的道路”，在决策上是如何体现的?您目前的团队组建节奏是怎样的?

回爱民：惠正奇取义于惠人达己，守正出奇，其中关键要素之一就是“正”，做药有其固有的规律，一定要做正确的事，mRNA领域很前沿，但是本质仍然是做药，你必须清楚药是怎么做出来的，在什么阶段做什么事，在什么阶段招什么人。我过往贯穿研发全流程的经验，对现在的决策有着极大的帮助。

在团队组建节奏上，我把控得非常严：2023年团队不超过10个人，主要都是研发人员。值得一提的是，这前十名员工中，有一人是是专门做专利的。很多人不理解为什么早期团队人手这么紧凑却要招专利人员，因为我的理念是把底层技术做到极致，研发是以专利调研为起点，进行布局。2024年上半年团队一直控制在20人左右。最近大半年增加到了近30人，因为去年10月份我们开始进行用于IND申报及一期临床用mRNA药物的GMP中试生产，需要组建有经验的中试团队。

我的用人理念非常明确：宁可人手紧一点，一定是“项目在前”，而不是“人等项目”。我们绝对不犯招一大批人、盲目开一批项目，没过几个月又裁人砍项目的错误。

我们在两年多的时间里建立了5个技术领先且具有自主知识产权的mRNA技术平台 ——enCureVac, enCureLip, enCureNeo，enCurePro, enCureQua，申报10项专利，2项已正式获批、另外3项计算机软件著作权获批，并将管线推进到PCC(临床前候选化合物)确认阶段，国内外IND申报准备中。业内同行觉得这通常是四五十个人花三四年才能做成的事，这其实得益于我们用对了人，并且清楚每一步该做什么。

医药魔方：创业无非是“人”和“钱”的决策。在财务和运营决策上，您是如何做到在寒冬中保持高效推进的?

回爱民：2023年6月，惠正奇完成了1亿元人民币的Pre-A轮融资，由五家机构投资。但在2023年6月，我其实还是个“光杆司令”。2023年6月13日我一个人来到广州国际生物岛，住在公寓里，连办公室都没有。平时在公寓办公，无论是面试员工、谈合作，还是见投资人，我都是借用生物岛管委会党群办的会议室。

我们公司文化墙上写了一句话：“投资者的钱，一分钱掰成两半花。” 我们也是切实践行的：设备能买二手就买二手的，别人设计一个公司Logo可能要花几万，十几万，甚至几十万，而我们公司的Logo是我冥思苦想自己设计的，仅花100块钱搞定，我认为恰恰是自己煞费苦心的设计，更能反映出惠正奇文化与理念的真谛。

省下的钱，全部用于高度活跃地推进核心管线，公司需要有一些里程碑的事件发生，在研发上保持活跃。肿瘤疫苗今年将申报IND，另一款传染病疫苗PCC基本确定。伴随这些里程碑的达成，我们目前正在进行约1.5亿元人民币的Pre-A+轮融资，而下一轮融资，预计将在我们的Ⅰ期临床数据出炉后。从公司长期战略发展规划来看，我们会更注重肿瘤治疗领域。

未来几年中国一定会迎来mRNA出海潮

医药魔方：您认为目前mRNA技术究竟处于怎样的一个发展阶段?

回爱民：客观来说，mRNA技术目前仍处于“启蒙阶段”。截止到目前，全世界真正正式获批的mRNA疫苗只有3款(不包括紧急使用)，覆盖的也仅仅是新冠和RSV(呼吸道合胞病毒)两个适应症。整个行业仍处于需要攻克基础底层技术的阶段，但整体的发展势头是非常好的。

我听到市场上有一种看衰mRNA的声音，理由是连BioNTech这样的mRNA巨头都“改行”去做ADC了。这完全是一种误解。当年我在复星医药与BioNTech谈合作时，做过非常详尽的尽职调查。与Moderna这家纯粹的mRNA公司不同，BioNTech从成立之初的定位就是一家“肿瘤免疫公司”。它的创始人Ugur先生和他的太太本身就是肿瘤医生和免疫学家。在当时，除了mRNA作为核心技术外，他们也同时在做小分子，抗体药物和细胞治疗。因此，他们做ADC并不是所谓的“改行”。

更值得关注的是，Ugur先生前段时间宣布辞去BioNTech CEO的职务，他们夫妻俩准备重新成立一家专门做mRNA的新公司。这充分说明了顶尖科学家对mRNA技术的未来极度看好，我也非常期待他们能在这个领域做出突破性的新成果。

当下市场显得相对“冷清”，问题其实出在疫情把大家的期待值抬得太高了，市场过热。在那个疯狂的阶段，只要和mRNA或LNP(脂质纳米颗粒)沾边的人出来创业，都能拿到巨额投资。这种不理性的疯狂投资，最终必然要由市场自己买单。

现在很多所谓做mRNA的公司，其最基础的底层技术未必过关。这也是我为什么一直强调把底层技术做到极致。比如，mRNA领域，肿瘤新抗原研发的关键痛点就是预测不准，像我们enCureNeo平台建设近两年主打的基础性工作，就是通过专用软件让肿瘤新抗原预测再精准一点。再比如在enCureVac平台上，我们不仅有自主研发的序列优化预测软件，还拥有两项自主设计的UTR(mRNA的非翻译区域)专利，其转录效果明显优于国内外竞品。而我们的enCureLip更是我们的核心技术平台，自主研发出了一种全新的阳离子脂质，它可以形成一种“洋葱样结构”的LNP(脂质纳米颗粒)。在电子显微镜下，它的形态就像切开的洋葱，它的稳定性、包裹能力都更强，蛋白表达更持久。公司在LNP领域已经有5项专利布局。我们的理念是把mRNA的底层技术做到极致，底层技术是抗原选择、设计、序列优化和LNP递送，极致就是做到最好且有专利。

医药魔方：您之前谈到要在做底层技术平台的同时推进管线，这两者在具体实操中是如何协同的?资源又是如何分配的?

回爱民：归根结底，做药一定是“临床导向”和“产品导向”。临床导向意味着要解决未被满足的临床需求;产品导向意味着无论平台多好，最终一定要能出产品，用真实的产品来验证技术的价值。其实，技术平台和管线是分不开的，在我们公司基本是由同一个团队在推进。以UTR的设计与优化为例，我们一边在计算机上做设计，一边在实验室进行验证和优化。这个验证的过程本身就是在支撑管线的研发，两者是高度一体化的。

其实，有些进展是超出了我最初预期的。我最早规划时，为了尽快推进管线，曾设想第一个进入临床的产品可能会先License-in别人的递送系统，比如Acuitas的ALC-0315。我的初步策略是两条腿走路：一边先用现成的LNP推管线做概念验证，一边积极研发我们自己的LNP，UTR等技术，等自研技术成熟了，再逐渐把别人的LNP和UTR替换掉。但实际情况是，我们目前正在准备IND申报的管线，其所使用的LNP递送系统、UTR，包括序列优化的计算机软件，已经全部是我们自主研发的底层技术。这一点确实超出了我的预期。一开始我并没有十足的把握我们能这么快实现全面自主产权的管线自研。

至于资源分配，由于我们的核心理念是“绝不让人浮于事”，保持团队的精干，在这种情况下，资源分配的核心就是项目的优先级。

例如，我们最初有一款传染病疫苗和一款肿瘤疫苗，两者的推进进度差不多。但受限于当前的资源配置，特别是我们的GMP中试生产是自己做，面临场地和产能的限制——我们不可能同时推进两个IND(新药临床试验)申报。因此，我做出了取舍，把肿瘤疫苗放在了更高的优先级上。

医药魔方：在这样的理念下，您具体的研发立项决策是怎么做的?目前进度最快的肿瘤疫苗的立项，您当时花了多长时间做决策?

回爱民：我立项主要有三个导向：临床导向把控市场;分子生物学导向，把控成药性;产品导向把控执行，如何用最快的速度、最少的钱，把高质量的药做出来?

我在武田制药时曾作为Global Lead在一线主导负责过一款抗癌药依沙佐米(Ixazomib)从IND一直到全球上市。我个人虽然也在一线做过分子生物学及转化医学，但是我最大的优势在于临床研发策略的制定以及与监管机构的沟通。所以在我的立项逻辑里，一定要以终为始。一旦决定立项，这款药未来长什么样、什么时候上市、临床前怎么做、临床试验怎么设计，需要多少病人、花多少钱、需要多长时间……在立项之初就已经设计好了。虽然推进过程中会有微调，但大方向绝不轻易改变。一旦定下来，中间遇到技术难题就千方百计去攻克、去请教高人、去谈合作，总之一定要达到目标。

关于肿瘤疫苗的立项，有时候是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”。当时我是看到了一篇相关的论文，可以说在一瞬间就锁定了方向。当然，锁定之后我又做了大量严密的尽调。

一般而言，立项是一个极其艰难的过程，特别是在大公司里，化学部、生物部、药理部、临床部、注册部、，市场部、CMC(生产工艺)等各个部门往往会为了一个项目争吵不休，导致决策犹豫不决。我当过临床医生，做过分子生物学研究、转化医学，负责过国内外临床和注册，虽然没亲自做过商业销售，但我对市场非常敏感。因为我具备全周期的经验，我不需要这么多部门坐在一起吵架，我自己一个人在脑子里和自己“吵架”，结论就出来了。 这个过程直觉很重要，但这种直觉是建立在丰富的过往经验和极其缜密的逻辑思维基础之上的。

医药魔方：过去几年中国医药行业投入最大的是ADC和双抗，现在迎来了出海热潮。您认为mRNA领域未来会有类似的趋势吗?初创公司在这个过程中扮演什么角色?

回爱民：疫情发生后，在全世界范围内，中国在mRNA领域的投入，包括创新创业、VC投资、大学与研究所的基础研究，实际上已经超过了欧美，而且比欧美投入要大得多。虽然这两年热度有所下降，但整体投入底盘依然庞大。

因此我预判，再过两三年或三四年，中国一定会迎来一个mRNA技术的出海潮。出海既包括具体产品的出海，也包括底层技术专利的授权出海。事实上，我们公司自主研发的新型LNP，目前就已经有好几家国内外企业在跟我们洽谈技术合作了，有的甚至已经签署合作协议。只要你的底层技术足够好，基于此做出的产品也一定会更胜一筹，这就是出海的前提和底气。

很多人觉得大药企资源多，初创公司没机会。但我想强调：底层平台的突破、核心技术的突破，与公司规模的大小没有必然联系。mRNA新药研发比拼的是最基本的东西：抗原怎么选择与设计?序列怎么优化?表达量怎么提高?免疫原性如何提高?递送技术怎么升级?只要在这些核心技术点上初创企业做得强，做出来的产品就会更好。过去十年内生物技术的突破包括基因治疗，细胞治疗，mRNA，基因剪辑等技术的突破几乎全部发生在成立5-10年左右的生物创新公司，而不是所谓巨无霸的MNC。

中国Biotech未来“百花齐放”，在一些领域实现跳跃性赶超

医药魔方：大家都在讨论，中国Biotech的下一阶段到底该做什么?在技术路线(Modality)的选择上，您认为有明确的方向吗?

回爱民：未来的大方向一定是“百花齐放”。其实这不仅是中国的趋势，全球也是如此。从医药发展的历史来看，最早是化疗药，后来发展出小分子靶向药，再到单抗、双抗，接着是ADC、细胞治疗、基因治疗，直到现在的mRNA。各种新技术不断涌现，但有一点必须明确：新技术的出现，绝不是取代旧技术。最基本的一个医学常识是，癌症的治疗不要考虑单药，一定是综合治疗，先手术，再放疗、药物治疗;如果一线治疗耐药了，再上二线治疗，药物治疗基本上是采用联合用药。所以，我们开发这些新的Modality，目的是在现有治疗的基础上，给病人更多的选择，让病人活得更长、更有质量。

对于具体的Biotech公司而言，应该做什么?答案是：你擅长什么，就做什么。在自己擅长的领域深耕，现在做小分子照样能做出重磅产品。

至于我自己创立惠正奇时，为什么不去选择技术更成熟的小分子或抗体?因为我很清楚，如果我现在去做小分子或抗体，技术上相对容易，大概率也能把药做出来甚至推上市。但上市之后呢?你怎么去和那些成熟的大药企竞争?

所以这是一个辩证的关系：技术上容易实现的东西，在商业化和公司运营上就会面临极大的竞争;相反，如果你去挑战难度极高的新技术，一旦你实现了技术突破，这片市场就是你的，后续的商业化反而好做了。

医药魔方：所以您当时在复星医药就提出了“跳跃性赶超”的理念，这是您一直笃信的研发哲学吗?

回爱民：是的，我个人一直喜欢探索新事物，2018、2019年在复星医药时，我还做过干细胞治疗，是上海市重点干细胞治疗实验室的创始人。我也相信，像mRNA、细胞治疗、靶向蛋白降解、基因治疗等新兴技术，对欧美药企来说也属于早期阶段，还没走多远。在这些前沿赛道，中外起跑线差距不大，这正是中国生物医药实现“跳跃性赶超”的历史性机遇。

但我同时也是一个极其现实的人。我做药、推项目，从来不单纯看它是什么时髦的Modality或靶点，我只看这个具体的药本身。同样的技术路线，有人能做成好药，有人就做不成。你必须去剖析它的技术到底怎么样、产品到底好不好、值不值得往前推。

我坚决反对什么热就做什么。我经常讲，真正过热的东西往往是陷阱。当任何一个领域过热时，参与者的动作就会变形。投资人会逼着你快点上临床，你根本没有时间沉下心来真正研究底层技术和工艺。所以，拥抱新技术一定要看准，因为“新技术”并不等同于“好技术”，很多热极一时的新技术，多年后并没有成药。

医药魔方：您当年在赛诺菲时更像是一个技术型高管，到复星医药后成为了公司决策层的一员，现在作为创业公司的CEO，有什么不同?您的决策风格是怎样的?

回爱民：在大公司做决策，哪怕你做错了，最坏的结果是公司的业绩低一点、大家奖金少拿一点，这是一个集体分担风险的机制。但在初创公司，你的一个决策失误，公司可能就因此倒闭了。所有的事情、所有的压力都要你一个人担着，真的是“如履薄冰”。

正因如此，我的决策风格总结起来就是十个字：“把数据看透，用事实说话”。

我极其看重信息的收集和真实的原始数据。直到今天，我依然会亲自去查阅、精读英文文献，像小学生一样把论文打印下来，用笔反复划重点。其次，做决策的根基是真实的数据，只要数据、信息收集得足够详实、客观，一条一条梳理清楚了，水到渠成，我自然就会做出最正确的决策。

我自称是一个“做药人”。我坚信良好的决策，来源于真实的数据。在惠正奇，我是看原始数据的，每周一，我会和各个团队把过去一周的数据一起认真地过一遍，并和大家一起讨论后续的实验方案。有时我也会到动物房和研发人员一起看看肿瘤的生长情况，动物健康状态，个别的特殊的动物模型，甚至是我先做师范，教员工如何操作，因为早年我在一线闷头做过近7年的转化医学。我自己定了一条纪律，称之为“铁律”，也就是临床前数据一定要做到极致，如果临床前数据都是似是而非，没有十足把握的话，坚决不进入临床，因为这样的管线进入临床，百分之二百的失败，没有侥幸的空间。我们死磕临床前，PCC做到极致，因为惠正奇的目标不是拿IND去向谁交差，我们的目标只有一个，就是“成药”。