2010 年，47 岁的王晓东决定回国，开始全职担任北京生命科学研究所(下文称北生所)所长。

回望 16 年前，他舍弃美国的教职、关闭实验室，拉着行李箱走进北生所的那一天，即是他个人命运的分水岭，也成为北生所的一次命运转折点。

那段日子，成立7年的北生所，将要迎来成立以来最耀眼的时刻之一：2012 年，中国当年发表的 20 篇 CNS 论文中，有 10 篇出自这里。那一年，也成为此后很长一段时间里难以再现的高点。

但谁也不会想到，这一辉煌的背后，却是北生所的风雨飘摇：十几位核心科学家在短时间内相继离开。

而即将结束第二任任期的北生所所长王晓东，还没有来得及体味国家新型创新突破下，他与同仁花了 7 年时间搭建起的那片学术氛围自由、运行机制高度自主、整体上接近欧美研究机构运作方式的“试验田”所结出的成果，却抱着“但求同日死”的心态，逆流而上。

他的这一选择，打破了世俗的认知。

在此前的 7 年里，王晓东一直在美国工作，同时担任北生所所长，用兼职的形式和邓兴旺，饶毅一起建设北生所。这种安排在当时国内学术体系还不成熟的阶段，这些在国外科研体系中已有稳固的教职、实验室、经费与学术网络的教授们，是一种自然的过渡。

但王晓东为何没有借北生所已取得的科研成果“功成身退”，反倒孤注一掷全职回国，投入北生所不确定的未来中?“如果他回来后最终北生所失败，那大家记住的就是王晓东的失败。”即便是佩服王晓东选择的学界同仁，也在某些层面“理解不了他”——在所有理性条件都支持“激流勇退”的节点，一个人为什么反而选择承担失败的可能性?

事实上，彼时的他对北生所的走向也并无现成答案。否则，不至于在他回国两年后，北生所面临的诸多棘手问题，仍以专访的形式被披露，成为一道被公开呈现、难以回避的伤痕。

那个时候，“王晓东怎么还不走?”成为一些人心中的疑问。

而当时间拉开距离再回望，这个当年难以被理解的选择，最终推动北生所在困境中偏离了原本被设计好的运行轨道，并在科研之外，走出了一条当初几乎无人预见的路径。

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意料之外的变故

北生所在成立7年后所遭遇的这场危机，出乎包括王晓东在内许多人的预料。

当初，触动王晓东回国的原因之一——“有你在，科学家会安心的做科研”的初衷，原本已经达成。

对权力和行政不敏感、也无兴趣的王晓东，把自己定位在“学术所长”的责任中，对他来说，这只是欧美学术界研究所的常规做法。

对科学家而言，这样的所长，是学术自由不至于失控的边界，也是他们在职称、指标、经费与评审层层叠加的行政体系之外，难得遇到的一种秩序。

在北生所，暂时的失败并不自动等于“没价值”。有的研究长期没有论文产出，但如果路径清晰、问题重要，就会被继续支持。有人形容王晓东“能从废墟里挖出金子”——“他能在混乱的数据中，看到未来五步、十步可能出现的方向”。

最初那几年，北生所并不拮据。钱不仅是够用的，甚至在当时的国内科研环境里，显得有些“奢侈”。足够把一批人从海外请回来，足够让他们暂时不必为现实分心。

一度，北生所的特事特办，以及充足的资源被人诟病：“凭什么他们要什么有什么?”很多人忽略了，北生所作为试验田，最值得被复制的并不是某一笔经费，而是在中国行政系统之外“精心维护的科研环境”。

王晓东打造的北生所，在学术研究领域的成功几乎无人否认。成立十年间，北生所的学术锋芒迅速显现：仅在《Cell》《Nature》《Science》三大顶级期刊上，论文便累计三十余篇，多项研究直接进入国际前沿。邵锋等实验室在先天免疫与细胞命运调控领域接连取得突破。那时，这个研究所最引人注目的特征之一，是一支平均年龄不足 40 岁的科研骨干队伍。

然而，北生所的成功很快被外界简化为“资源充足、待遇优渥”的结果。真正难以复制的，并非经费本身，而是其科研环境：需要一位既具顶级学术实力与国际声望、却甘于只做“学术所长”的领导者;也需要一种不以行政级别为目标、却能自我驱动的学术氛围。

偏偏，资源是最容易被复制的部分。随着体制内科研系统全面加速，新的研究院、平台与重点工程密集上马，经费规模被一轮轮抬高——年投入两亿、三亿、甚至四亿的研究所迅速出现，把北生所远远甩在身后。甚至一些科研表现明显不及北生所的机构，资金投入也已数倍于它。

资源并不必然转化为成果，但在那一轮扩张中，这个常识被有意无意地按了下去。

变化很快以最残酷的方式呈现出来：人才开始流失。对科学家而言，同样的待遇之外，职称、院士评选、福利保障与平台背书这些体制内优势，成了更有吸引力的橄榄枝。而人才的流失，对科研机构来说，是釜底抽薪。到 2012 年，已有十几位核心科学家离开北生所。

于是，一幕讽刺的景象出现：这块当初被寄予厚望的“改革试验田”，即使内部氛围并未改变，却在整体抬升的地形中悄然变成了一处洼地。王晓东原本期待的愿景，以意想不到的方式被打破。

对于选择留在北生所的科学家，王晓东难免会有一种道义上的责任，有人亲口听他说过“自己给人家画了饼，说服人家回国了，不可能把人家架在这里”。他选择全职回国，这是重要的原因之一。

但困境并不是一个所长回国就能解决的。它来自制度设计的结构性错位：北生所早期依靠“试验田”的特殊性获得自由，却并没有获得同等强度的兜底机制。理事会“婆婆多”，在顺风时能提供空间;在逆风时却可能变成无人能拍板、无人愿兜底。于是王晓东最初的应对，仍不可避免落回传统思路——申请经费、寻求外部支持。

在2026年初，王晓东在“知识分子”平台上写的回忆文章中(王晓东：北生所这15年)，并未明确谈及这一问题，但是他提及的自己的一个做法，侧面证实了这一猜测。

在文章中，他谈到，一度他去找HHMI的领导，把支持他个人实验室的经费，“改成一个HHMI国际青年科学家支持项目……第一年支持了20位青年科学家，其中NIBS占了四位。”

但这个看似漂亮的动作，很快又结出第二个意料之外的果：四位中三位又被体制内单位挖走。

这意味着，手心朝上申请经费，甚至个人献出自己的经费——这种带着审美感的自我奉献，也补不上北生所的根本缺口。到这一阶段，北生所面对的已不再是某一个政策或某一笔经费，而是一整套结构性错位：试验田的阶段性使命像是完成了，但它并没有被制度真正接住。

从此开始，北生所已经无法再仅仅依靠“把科研做好”来证明自身价值。在一个资源不断加码、平台不断复制的系统中，原地踏步，本身就是一种退场。

当试验田不再被特殊对待，它要么被新的制度设计接住，要么自行改写命运。北生所选择了后者。

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被困境逼出来的出路

王晓东是科学家，却习惯用一种近乎玩笑的方式概括自己的性格。他说自己是“白羊座”——只凭一腔热血就先开始：先走出去，遇到问题再解决问题。

对他而言，“避险”从来不是决策的起点。这既是科学训练塑造的工作方式，也是一种难以回避的性格底色。

在这场危机中，转机却悄然呈现。

2012 年前后，在结构生物学相关方向，全国发表的高水平论文中，北生所一度占据接近一半的比例。

随后，冷冻电镜技术出现，风向骤然改变。

这项技术，让科学家第一次真正“看清”分子结构——原本依赖推断的研究，变成了可被直接观察的事实。科研竞争的速度与门槛，被同时改写。

“清华是风气之先。”一位科研界人士回忆，“他们最早意识到这项技术的重要性，一下子配了好几台设备，开始系统做结构。很快，论文开始成批出现。

也是从那一年起，差距被迅速拉开。北生所第一次在论文榜单上“不再被提起”。

问题并不在研究能力，而在技术与设备的突破。

那一轮技术浪潮中，几乎所有人都在做同一件事：“新技术出来了，有了就能出文章。”于是，申请经费成了唯一选项。一台冷冻电镜，当时要 300 万美元，还不包括后续服务与配件。短时间内，全国建起了五十多台。

北生所也尝试过申请。但当“额外的 300 万美元”被摆上桌面，得到的回应只有一句：“我们想想办法。”随后，便没有了下文。

这条路，被现实堵死了。

也正是在这里，思路开始转向：既然一次性拨款不现实，能不能换一种方式?

与北京科委沟通后，由后者以投资而非拨款的方式参与，和清华电镜专家一起，由企业家领衔，推动成立独立公司。研究所提供场地，不收房租，仅保留每年一定时间的上机使用权，解决了研究所冷冻电镜的使用问题。

这并不是一个典型科研机构会优先想到的方案。最初的目标，也并不宏大——只是解决“没有电镜”的问题。

但事情很快走向了另一条轨道。

公司开始面向社会提供结构解析服务。学术研究所需的分辨率并不高，而药企不同——只有“足够清楚”，才能真正落地。技术团队在真实需求中不断攻关，分辨率被一次次推高。药企开始排队使用服务，一台变成五台，从北京到杭州，再到波士顿。

那条原本为了解决设备短缺而被逼出来的路径，最终演化为一条完整的技术服务与转化链条。

如果当初那台电镜只是被批下来，放在研究所内部使用，十年之后，它大概已经报废。但整个行业层面的机会，也将随之消失。

正是因为“钱要不到”，这条路才被迫出现。王晓东后来把这一转向总结为“退而结网”。

这张网，不是战略设计，而是现实逼出来的生路。

这场困境，迫使北生所不再停留在“研究—发表论文”的学术闭环中，而开始将目光转向学术成果通往产业转化的路径。

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被改写的命运转折点

如果 2010 年北生所的困境，最终只是通过顺利追加经费被化解，它大概会继续停留在原有的学术轨道上。转化，不会成为迫切的问题。

但现实没有留下缓冲空间。只能有人亲自下场，把自己从泥地里拔出来。

王晓东在困境中的选择，改写了北生所的命运：如果说北生所的上半程是一场自上而下的学术试验，那么它的下半程，便是在现实挤压之下，被逼出来的一块应用转化试验田。。

在没有要来钱，十几位科学家相继离开之后，研究所反倒短暂地“松了一口气”——捉襟见肘的经费重新变得够用，也为后来搭建转化平台，腾出了时间与空间。

而王晓东并不知道，自己被迫迈出的那一步，恰好踩在了一场制度转向的前夜。

这也是回国初期的他不敢想象的：2010年，中国创新药仍主要运行在“国家重大新药创制专项”的轨道之上。项目集中申报、集中评审，“谁能进专项、谁拿到绿色通道”，几乎决定了一切。第一次系统地看完这套逻辑，王晓东心里一沉：完了。

问题不在方向，而在评估方式——当每个项目只有几分钟时间被审视，真实与夸大之间，几乎没有核验空间。有人声称细胞株每升能产出多少蛋白质，真假无人追问;胆子大的，反而更容易过关。巨大的利益被提前释放，科学判断却被极度压缩，结果几乎是必然的：劣币开始驱逐良币。

那时，没人意识到这套体系已逼近临界点。更没人想到，仅仅四年之后，一场改变中国创新药命运的改革悄然开启。(《中国创新药往事》)供给侧改革全面启动，创新药产业以惊人的速度重塑自身;香港 18A，为尚未盈利的企业打开了资本意义上的出口，医保谈判，为创新药提供了广阔市场。

北生所十几年的学术积累，终于不再空转，而是落在了一个可以被现实接住的场域之中。

自 2010 年以来的十五年间，北生所内部不断有人走向创业。至今，已有 7 位科学家先后投身产业实践。除百济神州外，华辉安健、炎明生物、维泰瑞隆、普沐生物等一批以原始创新为核心的公司相继出现，而几乎每一家公司的融资规模，都是北生所年度经费的数十倍。

自此，北生所的前世今生，成了两个不同的故事。

在这条分水岭的一侧，是可以被迅速复制的部分：经费、平台、设备与项目;而另一侧，则是几乎无法制度化复制的要素：学术信用的长期积累、不以行政位阶为目标的领导角色，以及在失败中仍能维持判断力的学术文化。而真正决定转化能否发生的，并不是资金或政策本身，而是一个研究机构是否已经在学术意义上证明过自己。

北生所“退而结网”的路径，恰恰发生在这条分水岭的另一侧：它不是被设计出来的制度模板，而是在资源断裂与学术自信同时存在的情况下，被逼出来的一种结构性回应。

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理想与现实之间

此时，距离1985 年 22 岁的王晓东赴美留学，已41年。

他离开中国时的记忆，正是上世纪八十年代中国思想解放的高峰期，有段时间在每天晚上，他都会在宿舍朗诵一首诗。“Es ist eine alte Liebe, doch bleibt sie immer neu”( 德语，意为：爱已久远，却从未陈旧——海涅)

那一代人身上，或多或少都保留着理想主义的印记——它未必指向清晰的路径，却提供了方向感。

22岁的他去西南医学中心留学，手里拿着一张从北京到旧金山的机票，抵达旧金山时，没有接机的人，也没有任何联系人。走出机场，拎着行李，看着眼前不断延伸的高速公路，他甚至分不清方向;除了公共汽车之外，对“开车去哪里”毫无概念，他问别人，去达拉斯怎么走。

那时，让他最震撼的并不是实验室，而是生活的日常：屋子里有自来水、热水、没有异味的厕所，以及一开门便涌上高速公路的车流。这些在今天看来寻常的细节，当年却像进入了另一个世界。

此后，他在美国求学、工作的二十余年，恰与中国改革开放高速推进的二十年重合。那一代人身上特有的理想主义底色，与中国改革进程中释放出的探索冲动形成共振，使他最终参与北生所的创建。

三十多年后，当他再次选择回国、走进面临困境的北生所时，他用的依然是同一套判断：那时的中国，早已不是 1985 年他离开时的样子，如今已经好太多。

既然如此，又有什么非要紧握不放的东西?

又有什么，真的不能失去?

Es ist eine alte Geschichte, doch bleibt sie immer neu。