10月13日下午，复旦大学上海医学院的一间报告厅里，马鸿明(Mike Mahoney)面对台下学医学的年轻人，没有谈成功。他讲自己直到40岁左右，才想清楚要做什么。他提出一个开放性的问题：“哪一个难题，值得你以毕生事业作答?”

这是这位波士顿科学全球董事长兼首席执行官第30余次来到中国。14年前，他接手的是一家困难重重，几近谷底的公司;2025年，全球销售额约201亿美元，中国业务超过10亿美元——过去五年，中国收入翻了一倍以上。他在投资者日上说：“并不是很多公司都能做到这一点。”

他最担心的，不是短期失速，而是公司长成一家很大、却很平庸的公司。

变化还是来了。2026年，公司接连下调全年有机收入增长指引;8月的网络安全事件，一度扰动全球生产与订单交付。但第二季度，公司收入仍增长7.5%，调整后每股收益也高于上年同期——它面对的是增长预期的重估，而非当年的存续危机。

钱、人和时间应该投向哪里，这道题，马鸿明14年前回答过一次，并由此改写了一家公司。这一次，中国更深地进入了他的答案。

马鸿明(Mike Mahoney)

01

从技术先行，到持续引领

从WATCHMAN左心耳封堵器到FARAPULSE脉冲场消融系统，波士顿科学通过持续研发、投资与并购，在多个微创介入领域建立了重要的技术优势。2025年，波士顿科学全球销售额约201亿美元，业务覆盖心血管、外周及肿瘤介入、消化内镜、泌尿与神经调控等多个治疗领域。

但今日看似确定的领先，最初往往始于一次前景未明的选择。FARAPULSE便是如此。

脉冲场消融采用非热能机制，为房颤治疗提供了新的技术路径。早期研发阶段，这项技术展现出临床潜力，但更大规模的临床证据、医生的使用经验，以及制造和规模化应用能力，仍有待建立。

马鸿明曾回忆，首批50名患者的临床结果，以及团队为评估安全性安排的额外随访，让波士顿科学看到了这项技术的潜力。公司因此决定更早加大投入，着手建设制造能力，为后续临床应用作准备。

医疗科技创新有着独特的时间尺度。一边是持续变化的临床需求和市场竞争，另一边则是技术验证、临床研究、工程转化和医生学习所需要的漫长周期。两者未必同步。企业必须在证据逐渐积累的过程中判断方向，也要有能力承担随后数年的投入。

马鸿明曾这样解释自己的长期决策尺度：“作为领导者，我们的工作，是让公司在未来三年、五年、七年依然出色。”颠覆性的大创新，敢早投。

这种取舍的能力，是14年练出来的。2011年，他考虑离开强生、接手波士顿科学时，顾问研究了一周，给出的建议是：不要去。股价此前五年大幅下跌，产品组合偏向低增长市场，债务与法律问题缠身。他最终接下了这份工作。此后，公司通过并购、合作和内部研发，“一个季度接着一个季度”地调整产品组合，从低增长市场一点点挪向高增长市场。没有干净的转折点，只有持续的取舍。

如今，FARAPULSE已把脉冲场消融带进更广泛的临床实践。围绕房颤这一件事，波士顿科学手里还有WATCHMAN——一个管消融，一个管卒中预防，对应疾病管理的不同环节。但先行者开出的赛道，从来不缺后来者：强生、美敦力在推进，中国本土企业在加速。竞争早已不限于消融能量本身，导管设计、三维标测、手术流程、医生体验，全是战场。

技术突破只是起点。真正的领先，是在疗法普及之后仍然领先。

02

十年十倍，留下的不只是曲线

2014年到2024年，波士顿科学中国业务增长了十倍。早年，波士顿科学中国业务较多围绕药物洗脱支架展开。如今，从心脏节律管理、电生理、外周及肿瘤介入，到消化内镜、泌尿疾病和神经调控，公司已经形成覆盖多个专科的微创介入产品组合。

这一业务广度，使其能够在不同技术与疾病领域的发展周期中寻找机会，也让中国成为波士顿科学全球产品组合最具活力的应用市场之一。

早在2010年，中国研发中心就落户上海;2013年，上海创新培训学院启用，北京、成都的平台陆续跟上。两辆搭载模拟设备的移动教育大巴，开到2024年，跑了80多座城市。中国团队自己开发的iConnect远程带教，已经支持了2,200多台手术。

这些数字背后是一个朴素的道理：微创介入靠术者手上的功夫，技术要从大中心走到基层医院，只能靠常年不断的带教和跟台。这套不起眼的体系，是任何一款新产品落地前真正的门槛。

2024年，马鸿明在接受CNBC采访时谈到中国团队：中国市场竞争激烈，但本土团队总有办法贴近客户，在竞争中取得更好的成绩。相比赞许业绩，这种“总有办法”的状态，更像一家公司在市场里扎根的样子。

规则也在变。带量采购继续深化，本土创新企业长大，医院开始认真计算临床价值与运营效率。一款有技术优势的新产品，不再自动赢得市场——它得讲清楚，能为诊疗和医保的钱袋带来什么。马鸿明谈创新时强调，除了安全性和有效性，企业还必须向医院管理者讲清楚，产品如何改善效率、带来医疗经济学价值。在中国，这道题从“加分项”变成了“准入题”：支付环境倒逼每一家企业重新计算，哪些产品靠临床价值留在术式里，哪些要靠本土研发和制造降本。

2024年10月，上海临港工厂投产。2026年8月，新一代FARASTAR脉冲电场消融核心设备在这里获批生产——这是FARAPULSE平台的心脏，也是临港从高端耗材走向复杂设备的标志。设备国产化背后，是技术转移、工艺导入、质量管理一整套工程协作。按计划，临港产的FARASTAR还将逐步供应全球市场。

几乎同期，新一代Rezūm EVO获批。针对良性前列腺增生治疗向门诊、日间手术迁移的趋势，它升级了操作界面和移动设计——中国临床场景的需求，第一次这么早进入了产品设计。这款设备将由临港工厂生产，供应中国市场。

合作还跨出了公司围墙。2026年5月，波士顿科学和丹纳赫、西门子医疗在上海东方枢纽启用了A3国际医疗科技创新交流中心。波士顿科学大中华区总裁张珺说：“我们打破企业壁垒，不是为了让某一家跑得更快，而是为了让整个生态走得更远。”

03

从中国找产品组合

2026年，波士顿科学把为期六个月的全球研发领导力项目中唯一一次集中线下学习，放在了中国。近20名来自心血管、消化道、肿瘤、神经各业务线的研发负责人，用十天走访本土企业、AI公司、医院、科研机构和制造伙伴。对一个全球研发体系成熟的公司来说，这个安排本身，就是一种表态。

2026年初的J.P. Morgan医疗健康大会上，马鸿明说得很直接：“我们正越来越多地把中国当作一个创新生态来使用，而不仅仅是一个市场;它同时也是一个相当具有战略性的市场。”在复旦，他把判断再往前推了一步：中国的工程创新能力，已经强到值得公司持续投资、收购和合作;过去一些中国创新只服务本土，现在已经能面向世界。全球团队来中国，是替全世界的市场找产品组合。

角色转变的意义在于时间点的前移。过去，中国是创新旅程的终点——全球产品成熟后来到这里销售;现在，临床需求、工程能力、制造体系开始更早进入全球产品组合的形成过程。同一个市场，两种用法。

拓展边界还在加码。2026年，公司以约145亿美元收购Penumbra，向MiRus投资15亿美元。在他的时间表里，2027年仍是充满挑战的过渡之年，真正的改善要靠正在准备的产品组合，在2028年、2029年兑现。

压力仍在。与全球业务面对的预期重估不同，中国市场的压力来自另一组原因：不是某一两款产品的周期问题，而是结构性变化。支付规则、竞争格局与商业模式同时调整，过去依赖产品引进与市场扩张的增长方式，已经不足以应对新的环境。

面对这些变化，波士顿科学把答案落在了继续投入上：让研发、制造与合作进一步扎根中国，并从尚未满足的临床需求中寻找下一阶段的增长。

支撑这一选择的，是仍然广阔的市场空间：中国房颤脉冲电场消融的渗透率仍在10%上下，成熟市场已超过50%;左心耳封堵、起搏、神经调控等领域，临床需求远未满足，地理扩张的空间仍然巨大。

看见市场空间是一回事，把投入沉淀为全新能力，是另一回事。波士顿科学大中华区总裁张珺点破了核心命题：“本土化没有现成的范本，这本创新手册，需要我们共同探索，共同书写。”

在张珺看来，中国医疗器械产业和临床需求的升级，正在重新定义“本土化”的内涵。它已不只是让全球技术更好地适应中国市场，也意味着从中国临床需求出发，形成新的创新供给。

这背后是一条更具全球意义的逻辑：无论市场如何不同，医疗健康体系面对的核心命题高度相通，患者都需要更优质、更高效、更可负担的医疗技术。当根本需求具有共通性，创新的价值也就不受国界所限。中国的临床创新，解决的绝非一个市场的问题，而是全球共通的可负担医疗命题。

难点在于，如何把根植于中国土壤的创新，顺畅接入成熟的全球体系—— 难在通路无前例，贵在价值无国界。但使命值得期待。标准化流程擅长把成熟产品带入新市场，却很难承接从本土生长出来的创新，再反向回流全球。这考验的不仅是流程重构，更是全球体系开放接纳中国创新的决心。

结语

演讲结束时，学生们陆续离开报告厅。那个问题还留在原地：哪一个难题，值得你以毕生事业作答?

两条路在这里交叉。一条他已经走过：带领一家公司走出低谷。另一条正在中国发生：本土公司已经展现出速度、创新和工程能力，接下来要证明的是，如何让这些优势沉淀下来，支撑下一阶段的增长。

马鸿明用14年回答过一次。14年前，这道题改写了一家公司;这一次，考场或许换到了中国。