信达生物肿瘤管线首席研发官周辉博士近几年开始更多参加AACR(美国癌症研究协会)年会。参会不仅是为了追踪肿瘤研发前沿，更是信达提升早期临床前发现(Early Discovery)战略重心的一个缩影。在信达内部有一句极具分量的话：“国清院的高度，决定了信达的高度。”

据周辉介绍，从2025年开始，信达内部越来越强调“Best-in-Disease”(疾病领域最优)的概念，这是研发理念的深刻蜕变——从FIC(同类首创)或BIC(同类最优)到BID，早期研发决策也要跨越单一Class(药物类别)的局限，思考分子在整个疾病治疗格局中的定位。

如果说早研是信达做“加法”的第一战场。那么全球化则是信达做“加法”的第二战场。在不久发布的2025年年报中，信达展露了自己的战略蓝图：到2030年，在国内，要成为肿瘤领域的“第一”。在全球市场，信达明确提出，必须自主开展MRCT(国际多中心临床试验)，并立下了推进5个核心分子进入MRCT III期临床的硬性目标，其中肿瘤领域占了3个。

在竞争门槛最高的美国市场，信达则明确了“去CRO化”策略。他们决心自建海外团队，力求逐渐将国内引以为傲的“信达速度”复制到全球临床开发中。

当然，无论是早研管线金字塔式的大浪淘沙，还是在资本寒冬时作为最早一批提出“要活下去也要活得好”的企业，都能看出信达决策文化的底色是清晰的战略牵引，不断做减法的果决。在资源永远有限的现实下，信达管理层会用一句直击灵魂的拷问倒逼团队：“如果只能做一个项目，你选哪一个?”

这是信达的“减法”。

“决策者DeepTALK”专栏深度专访了作为信达肿瘤研发决策人的周辉，试图从上述维度，全景拆解一个全球化竞争中的新的信达。

“国清院的高度决定了信达的高度”

医药魔方：近年来信达对AACR的关注度似乎越来越高，今年您观察到了哪些行业趋势?

周辉：我个人确实是最近几年才开始常去AACR。我们越来越看重将AACR作为展示临床前发现的重要舞台。并高度关注同行在全新分子实体上的研发布局，比如，每年有多少双载荷ADC发布?有多少来自中国公司?又有多少含PD-1的三抗分子?

今年的大趋势基本延续了去年的方向。首先是双载荷ADC，目前业界仍处于探索阶段，尚未出现一个被清晰验证、能引领行业的标杆平台。大家都在齐头并进地摸索，试图寻找一条能明确证明双载荷优于单载荷的临床路径。

其次是三抗，从发展趋势来看，由于已验证的潜力靶点基本被挖掘殆尽，想通过简单的排列组合寻找一个“完美的双抗”去战胜单抗，难度正变得越来越高。虽然业界仍会在此方向努力——毕竟制药是一门平衡的艺术，最终要看能否找到一个足够balance(平衡)的分子，但向三抗发展的趋势可能会更加明显。打个通俗的比方，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，三抗以“三打一”的机制，其研发成功的概率或许会更高。当然，这其中仍有许多技术细节问题，最终谁能脱颖而出，取决于对技术细节的把控。

医药魔方：在早研上，信达通过国清院打造了一个全球化的研发平台，提出每年交付至少6-8个创新分子推进到IND阶段。具体是如何做到的?如何平衡数量与质量?

周辉：我们的立项和分子交付是一个严谨的“金字塔”模型。立项前，我们称为Pre-M0阶段，会有海量的idea，经过初步基础工作后进入正式立项，也就是M0阶段，随后推进到M1、M2，也就是分子交付阶段，交付后便进入IND申报准备期。

近年来，我们在研发理念上发生了一个重要转变：从追求“FIC / BIC”转向强调“BID”。 这是一个基于临床视角的定义。过去，早期研发往往局限于某个靶点或药物类别(Class)内的差异化;而现在，我们要求研发决策跨越单一药物类别的局限，思考该分子在整个疾病治疗格局中的定位。这就要求研发团队具备更广阔的视野和更高的决策标准。

当然，这里面有一些方法学，我们制定了极其严格的“Checklist”(检查清单)。我们必须综合考量疗效、安全性、生产成本、给药间隔等所有维度，来决定使用哪种技术平台开发才是综合最优，这是一个综合的决策，只有满足这些严苛标准的分子，才能往下推进。

医药魔方：用BID标准，前期筛掉的分子是不是会比以前用FIC、BIC这种标准会更多一点?

周辉：我们目前还处在一个动态的过程当中，对分子的认知也是一个随着数据产生而不断深化的过程。每推进一步，我们都要拷问自己：“这到底是不是一个BID的分子?”在这个过程中，必然会有一定比例的分子被淘汰。我们现在不再单纯盯着交付分子的数量，而是死磕分子的质量。我们一直相信，分子质量就像是“原材料”，如果先天不足，后天在临床阶段再怎么努力也无法弥补原材料的缺陷。

医药魔方：早研(国清院)在信达内部战略地位提升了很多?

周辉：毫无疑问，我们内部有一句话，“国清院的高度决定了信达的高度”。对于一家立志于全球领先的创新药企而言，核心竞争力就是早期研发，早研决定了信达能走多远、飞多高，近年来，我们在国清院的组织建设、平台搭建、基础设施如动物房等，以及在AIDD(人工智能辅助药物发现)上进行了持续且不设限的投资。这些都是跟国清院在整个信达的战略地位是息息相关的。

当然，早期研发必须与公司肿瘤板块的整体研发布局保持高度一致。为此，我们在早期分子发现上确立了双轨并行的机制：一是自上而下的战略性“点菜”机制。研发团队会基于临床需求、外部竞争视角及综合研判，从Portfolio(管线组合)的战略高度去牵引早研方向。这种“点菜”不仅限于指定具体分子的开发，有时也表现为聚焦某一特定技术方向的分子实体，要求早研产出更多的候选分子。

二是自下而上的“科学家自由探索”机制。我们充分尊重并保留科研人员的主观能动性与创造力，鼓励前沿突破。通过这两条路径的有机结合，构建出了一个完整且严密的创新分子发现体系。

明星分子IBI363和IBI343开发背后

医药魔方：信达曾是国内双抗管线最庞大的企业，最后是如何筛选出IBI363(PD-1/IL-2双抗)的?

周辉：我们在双抗领域的布局非常早，大约在2015年PD-1之后就开始立项了，一度有非常多双抗分子进入临床。在这个领域，我们曾探索过两条不同的发展道路。

第一条道路，我们对双抗分子的定位要求是：必须具备“New Biology”(新的生物学功能)。所以我们做过很多“Fancy”的双抗分子，过去几乎把PD-L1、CD47、TIGIT、LAG-3等靶点全部尝试了一遍。现在回过头复盘当初的立项思路，那时可能一味追求所谓的机制创新，却忽视了靶点本身的确定性才起关键作用。要在PD-1的基础上再叠加一个新靶点去打败PD-1单抗，非常不容易。所以为什么像康方为代表的双抗能凸显优势，正是因为PD-1和VEGF都是高度确定的靶点。

另外一条道路是细胞因子路线。我们尝试了很多，最终认为IL-2(白细胞介素-2)是一个比较确定的靶点，只是大家对它的理解存在一些不全面的地方。传统观念认为，IL-2与Alpha受体结合会带来Treg激活，这是不好的，但这恰恰代表了业界对Alpha受体理解的误区。基于对底层机制的深入理解，我们反其道而行之，把“Alpha-bias(偏向结合Alpha受体)”作为最核心的差异化设计。但是，药物分子中Beta和Gamma受体到底保留多少、削弱多少?这就需要不断试错。我们设计了许多不同版本的分子，并做了大量的猴子实验，因为只有进入猴子实验，才能真正摸底分子的安全性。

IBI363最早的立项可追溯到2016年。从早期的诸多波折，到2020年，我们确定将资源全面倾斜给这款双抗，它最终在2022年8月顺利进入临床。事实证明，早期Discovery的基础做得越扎实，对后续临床的帮助就越大。到现在为止，我们对IBI363机制的探索仍在进行当中，从临床再回到实验室去，不断深化对该分子的认知。做创新的分子都会这样，我们临床开发人员和我们国清院的科学家，互动是非常紧密的。

医药魔方：另一款核心产品IBI343(CLDN18.2 ADC)的研发决策逻辑是什么?

周辉：Claudin 18.2本身就是信达重点投入的靶点。我们早期针对这个靶点同时布局了单抗、TCE(T细胞衔接器)、CAR-T和ADC四个方向，最终通过内部综合评估，将最高优先级给到了ADC。

IBI343立项于2020年，也是我们的第一个ADC项目。它的核心差异在于：我们吸取了同类单抗，比如安斯泰来的Zolbetuximab消化道毒性较大的教训，在ADC的设计上果断去除了Fc效应(Fc-silenced)。临床数据也证实，IBI343的消化道反应显著轻于同类产品，这对于需要患者连续耐受给药的抗肿瘤药物至关重要。

此外，我们选用了TOPO1抑制剂(依喜替康衍生物)作为毒素载荷，意外发现它在胰腺癌中展现出了优异的疗效，这也是该分子的一大亮点。目前IBI343整体推进非常顺利，靶点本身高度确定，后续我们将通过不断的Life Cycle(生命周期)管理，去开发更多的适应症。

医药魔方：IBI363作为核心双抗管线，IBI343作为核心ADC管线，它们是否代表了信达在肿瘤领域的布局和临床开发策略?

周辉：是的，我们的研发布局由疾病领域和Modality(治疗形式)双轮驱动。疾病端聚焦肺癌、消化道癌，并准备进入乳腺癌、血液瘤和前列腺癌;在Modality上发挥大分子优势，聚焦IO(免疫治疗)、TCE和ADC三大方向，小分子选择性去做。

我们制定了更宏大的“2030年愿景”作为战略牵引，并将其逐层落实到具体的疾病领域和Modality开发策略中。例如在肿瘤免疫(IO)领域，我们会全面梳理所有可行的靶点与潜在的联合用药方案，列出来，形成系统的开发清单，并结合外部竞争环境进行综合评估与优先级排序。

在ADC领域，我们采取“双线并行”的开发策略：一条线聚焦常见肿瘤相关抗原的抗体储备与开发;另一条线则着力于连接子与载荷(Payload)的创新，包括尝试新型载荷及探索双载荷组合机制。同时，ADC管线也会进行严格排序。对于高优先级的核心项目，公司将倾注人力与资源，甚至采用“A分子/B分子”双线推进的容错模式，最后择优推进。从当前的发展视角来看，我们决不放过任何潜在的优质创新机遇。

当然，我们会去推演，如何用好原有的PD-1基石分子，让它跟早期的新分子形成组合，从而延长整个PD-1的生命周期。从Portfolio的全局视角来看，凡是能与内部管线形成协同的项目，其优先级相对都会放得比较高。无论是PD-1与新免疫分子的组合，还是免疫与ADC的联合，底层逻辑都是一致的。“早期联用、内部打通”，这是我们管线布局最重要的策略之一。

医药魔方：信达肿瘤板块到2030年的目标是至少三个分子进入全球Ⅲ期。随着IBI363和IBI343去年双双进入全球Ⅲ期，内部目前是怎么推演这个数量级目标的?

周辉：其实这很大程度上取决于我们如何清晰地评估手头这些具备全球潜力的分子。结合早期的I期数据，相对来说还是比较容易做出判断的。既然目前已经有两个顺利进入了全球Ⅲ期，我们设定的目标相对保守，完成这个目标不会有太大的问题。但是实现目标的核心，依然在于我们要牢牢把控早期分子的质量，以及它们能否展现出极具竞争力的差异化特点。

医药魔方：信达聚焦在肺癌、乳腺癌或消化道癌这些大病种上，但这些领域的竞争极其激烈。以肺癌为例，您觉得信达的核心竞争优势是什么?

周辉：这是非常关键的一个问题。 针对肺癌，我们采取“两条腿走路”的策略。第一条路就是从后线突破： 切入免疫治疗耐药等无药可治的后线人群。如果我们的产品(如IBI363)单药能带来ORR(客观缓解率)或PFS(无进展生存期)的明显提升，就能清晰地验证产品的价值和临床定位。这是一条快速验证分子潜力的直线路径——不需要联合用药，先靠单药证明到底行不行。

第二条路是向一线和新辅助治疗挺进。尽管一线竞争激烈，但我们必须以动态的眼光去看待整个疾病领域的变化。如果有些布局已经晚了，我们能不能做一些更超前的前瞻性布局?只要不算太晚，我们完全有机会通过“强强联合”赶超，实现双重迭代。以小细胞肺癌等领域的探索为例：首先我们要证明IBI363在一线能够起效;其次，我们要证明在研的ADC比传统化疗更好。完成这两步验证后，我们再把IBI363和新ADC进行联合，两强相加一定会带来更优的疗效，从而带动新分子的获批。

“信达特色”的全球化临床发展道路

医药魔方：IBI363这条核心管线，信达与武田达成了Co-Co模式的重磅合作，您作为研发决策人如何看待这种合作模式?行业也很关心，双方具体是如何分工协作的?

周辉：和武田的合作是我们当前最重要的工作，核心目的是全力保障IBI363的全球化开发。

我们采用的是“Co-Co”模式。这种模式最大的优势在于，信达能够持续发挥核心决策者的作用。这款分子从推向临床到现在已经3年半了，没有人比我们对它理解得更深刻、更全面，这也是我们参与全球开发的基础，因此核心的开发策略和思路依然由信达提供。而武田的优势在于庞大的海外运营网络和全球化的监管视角，他们能帮助校正我们的临床策略是否符合全球监管要求，并加速项目的推进。

在管理机制上，我们在执行层设立了工作组指导委员会，往上还有JDC(联合开发委员会)和JSC(联合指导委员会)等多层级架构，确保双方在开发策略、时间表和预算上共同把关决策。

在具体分工上，我们也是优势互补。比如，武田希望中国本土产生更多的POC(概念验证)数据，那这部分研究肯定由信达主导;早期由我们在海外开展的研究也会继续由我们主导;而一些新的全球研究则可能由武田主导。总体原则是：Study Level(研究层面)的宏观决策由双方共同制定，但具体到医学运营的执行层面，一定会明确由一方主导。

其实，我们更看重的是通过这种模式来发展壮大自己。信达的战略是坚定走向全球化，而我们内部对全球化的定义非常清晰——绝不是简单地做License-out(授权转让)，而是要打造一个全链条、端到端的全球化体系，最终拥有完全自主的临床开发与商业化能力。

医药魔方：信达计划将海外开发中心扩展到100—200人的规模。这支海外团队的建制，是为了匹配信达整体的全球大Ⅲ期临床需求吗?

周辉：是的，海外团队的建设完全服务于我们的全球化战略。我们不仅要健全职能团队，更明确决定要采取In-house(内部自建)的运营模式。

从一开始，我们对海外团队的定位就很明确：要将其打造成一个相对独立的海外实体，做到“麻雀虽小，五脏俱全”。这个架构里不仅要有主导临床和IND申报的团队，还要有早期研究、临床开发以及各种支持性职能团队。近期我们甚至引入了商业化负责人，开始评估欧洲市场的商业化机会。

当然，现阶段团队的核心主力依然是临床。因为必须由临床打头阵，把药做出来。随着我们在中美两地同步开展越来越多的早期临床试验，我们需要一支强有力的自有团队去高效执行，产出高质量的数据，进而决定分子下一步的全球策略。

医药魔方：信达在国内推进临床的速度非常快，被称为“信达临床铁军”。您觉得如何将这种“信达速度”复制到全球临床试验中?

周辉：国内常有人开玩笑说，中国临床试验这么“卷”，就是被信达卷起来的。我们在国内积累的临床执行经验非常宝贵，很多底层逻辑是相通的，但海外确实有其特殊的实际情况。

中国企业走向海外是一个需要持续探索的课题。我们会研究百济神州的出海路径，也观察日本药企是如何走出去的，但我们的目标是摸索出一条具有“信达特色”的全球化临床发展道路。目前出海的核心主战场是美国。美国市场最大，竞争也最激烈。FDA对美国本土患者的入组比例有硬性要求，大家挤破头皮要在美国招募患者。面对这种局面，我们认为最关键的基础就是建立In-house的临床运营团队，以及医学团队。从顶尖研究者(PI)的角度来说，他们永远更希望直接与申办方的医学团队对话。

这就是为什么我们在美国市场明确提出了“去CRO化”的目标——我们要求不用外部CRO。当然，这主要针对美国市场，在日本、欧洲等区域我们可能还会采取灵活的模式。

此外，由于我们的管线极其丰富，我们也在规划如何与海外的优质临床中心建立长期的战略合作关系。

同时，由于很多研究都是在中国率先开展的，如何从一开始就把全球化视野引入，让前期产生的数据更有利于后续的海外开发，这就需要国内外团队更好地磨合。我现在的一项重要工作，就是经常在两边穿梭拉通，把全球性决策思维植入到每一个项目的起点。

医药魔方：外界感觉信达是一个应对环境变化调整极其果断的公司，根据自身和竞争情况淘汰不及预期的分子绝不手软。这跟信达内部的决策文化有关系吗?

周辉：在信达，我们常提一个工作理念叫“Quick go ”(快上快决)，有具体的要求和方法学，比如如何精准找到最敏感的人群?如何用最小的样本量，最快证明这个分子到底行不行?

砍掉一个管线、做出终止研究的决策是非常痛苦的。因为每个分子在研发人员眼中都自带“光环效应”，大家都觉得它能成，尤其是在肿瘤免疫最狂热的时期更是如此。但在创新药研发领域，失败是绝对的常态。由于资源永远是有限的，资源约束会倒逼你做出抉择。

我们会不断地倒逼团队，问一个问题：“如果公司的资源只够做一个项目，你选哪一个?”

在内部，我们每半年到一年就会进行一次强制性的优先级梳理，不断地做减法，关闭不及预期的研究。

还有，不要把“鸡蛋全放在一个篮子里”。回顾过去，从PD-1到GLP-1，信达为什么能踩准过去几十年全球医药界两大现象级靶点?底层逻辑其实很朴素，我们知道自己总是需要一个大后方的第二战场和一个前沿阵地。

当然，在信达内部，战略永远是牵引公司发展最重要的因素，这是信达一直做得比较好的地方。信达每年的战略会去看未来的十年，定三年的目标，一年的KPI。正是这种清晰长远的决策视野，加上依托中国优势打造出的敏捷高效的决策执行力，构成了我们参与全球竞争最底层的支撑与保障。