在圣地亚哥AACR大会的聚光灯下，GSK带来了与翰森合作的B7-H3 ADC多项临床前及转化医学数据。作为全球同靶点ADC中进展最快的项目之一，该药已启动复发性广泛期小细胞肺癌的全球III期临床。

对于GSK而言，这款B7-H3 ADC，加上此前在SGO年会上引起关注的B7-H4 ADC药物，共同构成了其在ADC新一代竞争中的两个关键支点——而这两个支点，都来自中国的翰森制药。

但戏剧化的是，GSK今天如此看重的肿瘤管线，曾经是它的弃子。

2014年，GSK与诺华进行了一笔大规模的资产置换，诺华以145亿美元收购GSK的肿瘤业务，而GSK则以71亿美元外加专利使用金接手诺华的疫苗业务。当时GSK的逻辑是聚焦疫苗，退出肿瘤赛道。

疫苗确实是GSK的传统优势。但此后，Arexvy(RSV疫苗)遭遇美国政策变化影响，销售下滑;Shingrix(带状疱疹疫苗)美国市场的销售额有所下降，GSK只得依靠海外市场销售来对冲颓势。同时，GSK在mRNA疫苗领域的布局也明显落后于竞争对手。而在HIV板块，核心产品Dovato的专利将在2028年到期，专利悬崖的压力已经逼近。

在这样的背景下，GSK把增长的希望放在肿瘤赛道。

从GSK近年公布的临床后期管线清单中，可以清晰地看到这一战略：在巩固疫苗、HIV、呼吸等传统优势的同时，重注肿瘤领域，尤其是ADC和下一代技术平台。

GSK在全球跨国药企中一直处于守门员的位置。2025年是GSK市值的转折之年，股价全年涨幅超过50%，是近年来最好的资本市场表现。市场对它的转型故事给出了初步的积极反馈。

但GSK有更高的野心，新任CEO卢克·米尔斯(Luke Miels)为GSK设定了一个远期目标：2031年实现400亿英镑营收。这个数字在显著高于分析师预测的352.9亿英镑。

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补票上车

GSK与诺华的置换交易完成后，GSK一度超过赛诺菲和默沙东，成为全球疫苗老大。

在当时看来，这是一个清晰的战略选择。但商业世界的戏剧性往往在于，你放弃的赛道，恰恰是后来增长最快的那一条。

退出后的几年里，全球肿瘤药物市场规模持续扩大，预计到2020年将超过1500亿美元。而GSK在这个增速最猛的市场里，只能做旁观者。它看着诺华肿瘤一步步成为血液肿瘤细分市场的龙头，也看着默沙东凭借Keytruda一路崛起。

三年后，上任的新CEO Emma Walmsley决定带领GSK重返肿瘤赛道。收购TESARO，是她主导下的关键一步。

这笔51亿美元的交易，直接为GSK带来了两款核心资产。一是PARP抑制剂Zejula，这是一款已经上市并产生收入的肿瘤药物。凭借它GSK能够立即重返肿瘤市场。另一款是PD-1抗体Jemperli，它为GSK在竞争激烈的肿瘤免疫市场赢得了一张宝贵的入场券。

从后来的结果看，GSK的这次“补票”算是成功的。2025年，GSK的肿瘤业务销售额达到近20亿英镑，同比增速高达43%，是特药板块中增长最迅猛的。其中，两款核心产品Jemperli和Ojjaara/Omjjara的销售额分别大涨89%和60%。

但在ADC的竞争上，它的路要曲折得多。

Blenrep是一款靶向BCMA的ADC药物，2020年8月凭借II期临床数据获得FDA加速批准，用于末线治疗。然而好景不长，2022年11月，其确证性的III期DREAMM-3试验宣告失败。数据显示，Blenrep单药疗法并未优于标准治疗方案。GSK在15天后就光速退市。

但GSK没有放弃。它将研发重心从单药转向联合疗法，全力推进两项联合疗法的临床试验。如今其中一个联合治疗方案获得FDA批准，但限制在三线治疗。这给了Blenrep一条生路，但也限制了它的市场空间。

ADC依然是GSK在肿瘤领域的核心押注方向。GSK先后引进了多款ADC资产：来自Mersana的HER2 ADC药物XMT-2056，来自翰森制药的B7-H4 ADC HS-20089和B7-H3 ADC HS-20093，以及来自映恩生物、Syndivia的临床前ADC。

从2014年的彻底退出，到2025年的高速增长，虽然过程曲折，至少它已经重新站在了牌桌上。

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BD的理想与失误

和其他跨国药企一样，GSK也在持续剥离非核心业务，2009年成立ViiV专注于HIV，2022年分拆消费者健康部门Haleon。

到了2025年，这种瘦身进入了更具体的阶段，全球员工总数净减少1,800人，并计划在2026年初再裁减最多350个研发岗位，主要目的是削减重复的研发角色。

新上任的CEO Luke Miels也没有手软，他对于早期数据不理想的资产果断叫停。一个典型的例子是，GSK终止了从Affinivax收购的24价肺炎球菌疫苗的2期研发。

在大规模裁员和清理管线的同时，BD来的新项目还在增加。外部借力固然能提高效率，但在实际操作中，也是对管理能力的严峻考验。

尴尬的是，已经到了2026年，GSK还在被“中间商”赚差价。

JPM大会后，GSK宣布以22亿美元收购RAPT Therapeutics，获得一款IgE抗体。而这一管线是RAPT在2024年从上海济煜医药引进的。GSK不仅要支付22亿美元的收购对价，还要承接后续对济煜医药的里程碑付款。

这已经是第二次了。就在2025年，GSK刚刚收购了Aiolos Bio——后者的核心资产同样来自中国的恒瑞医药，同样是在引进后转手高价卖出。两次如出一辙的操作，让外界对GSK的BD执行力产生了疑问：为什么总是让中间商赚差价?

如果乐观一点看，也可以说GSK图省事，与其自己从头筛选、谈判、尽调，不如直接买一个已经完成初步验证的资产包。即便多付一些溢价，至少省去了前期的繁琐工作。

而被中间商赚了差价也要拿下的管线，说明它们非常契合GSK当前的BD策略。

事实上，Luke Miels上任后已经明确了未来的交易逻辑，做精准的“补强型收购”，理想的交易规模在20亿到40亿美元之间，“隐藏在众目睽睽之下”的非主流资产。

在2026年JPM大会上，GSK进一步明确了关注方向：寻找能驱动近期(2031年前)销售增长或加速管线发展的资产，重点关注长效制剂和新技术合作，如ADC、寡核苷酸重编程细胞等。

这一IgE抗体的收购正符合这种思路。它瞄准食物过敏市场，采用每12周给药一次的长效方案，直接挑战诺华和罗氏旗下的Xolair。

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中国药企，计划里的一部分

在GSK冲击400亿英镑的蓝图里，中国市场也被画了进去。

相比阿斯利康、诺华、辉瑞等深耕中国本土研发中心的同行，GSK在中国的扎根深度并不占优。GSK中国给出的目标十分务实：到2030年，力争跻身中国跨国制药公司前十强。

这个目标的实现路径也相对清晰，短期靠疫苗，长期则指望特药。

GSK中国区总经理余慧明在2025年进博会上说过，中国不仅是增长引擎，更是创新策源地。这话不是客套。GSK超过80%的中国研发项目已并入全球同步开发，未来三年预计将有约18项新产品及新适应症在中国获批。

从合作模式的演变也能清晰看出GSK在中国的策略正在调整。早期以商业化合作为主，典型例子就是与智飞生物的合作。

近几年，GSK的策略明显转向早期管线的深度绑定，除了与翰森的授权合作外，以灵活的合作方式，提前锁定恒瑞、前沿生物的早期管线。

每家跨国药企都有自己的困扰。如今在这些跨国药企的解决方案中，一定有一条——向中国药企借力。